Belonen, Ontwikkelen en Beoordelen

Meningen, trends & nieuws, praktijkervaringen

BOB-blog

Nieuws, trends en ontwikkelingen met betrekking tot arbeidsvoorwaarden
Myriam van den Engel

Wat gebeurde in BELONINGLAND? (nov 2017)

Trends/nieuws
 
CAO
Groot aantal nieuwe CAO’s in oktober (AWVN, 17 november 2017)
 
Pensioen
Pensioen update (Willis Towers Watson, november 2017)
Nieuwsbrief pensioenen (DNB, 1 november 2017)
AOW-leeftijd in 2023 niet omhoog (HR Praktijk, 3 november 2017)
 
 
318 Hits
Myriam van den Engel

Troostvoer of beloningsmaaltijd?

Doelen stellen en de (ervaren) beloning hiervan
Een groot deel van de bedrijven in Nederland beloont medewerkers deels op basis van de door hun geleverde prestaties. Hiertoe worden jaarlijks afspraken gemaakt over te behalen doelen. Daarnaast wordt afgesproken welke beloning er tegenover staat wanneer deze doelen door de medewerker gehaald worden. Elke manager in Nederland weet inmiddels heus wel dat die doelen SMART moeten worden geformuleerd. En toch wringt het nog vaak bij de A en de R van acceptabel en realistisch. Hoe komt dat? Een voorbeeld aan de hand van een sportieve prestatie die wordt beloond met een goede maaltijd.
 
Gazpacho en tortilla: troostvoer
Ik ging eens fietsen in Andalusië. Mijn conditie was niet geweldig, maar Andalusië leek me prachtig en ik besloot er te gaan fietsen zonder precies te weten waar ik aan begon. De eerste dagen waren zwaar, maar de omgeving was een sprookje. De vijfde dagtocht voerde naar ‘Zahara de la Sierra’. De route was niet lang, dus ik genoot totdat… ik een klein stadje ontdekte bovenop het puntje van een berg. De helling had een percentage van zeker 12%, het was 31 graden en er was geen streepje schaduw.
Ik riep in paniek: ‘ik ga lopen’. ‘Dat kost je uren!’, riep mijn reisgenoot, ‘en als we te laat boven zijn kunnen we nergens meer eten’. Ik begon als een idioot te trappen: mijn hoofd ontplofte bijna van inspanning en boosheid: waar was ik aan begonnen? Drie kwartier later (het leek wel een dag) kwam ik boven. Ik stortte neer op een steen en jankte van opluchting: ik was boven, maar wat voelde ik me ellendig!
In Zahara at ik een heerlijke gazpacho en een stuk tortilla. Nog een beetje nasnotterend genoot ik van dit troostvoer. Maar… hoe lekker de beloning ook was, fietsen in de bergen van Andalusië dat doe ik nooit meer!

Schnitzels met friet: beloningsmaaltijd
Vorig jaar ging ik langlaufen in Oostenrijk. Het gebied hadden we goed gekozen: we konden er tochten maken die qua niveau wisselden van makkelijk tot gemiddeld en die konden worden ingekort. Het langlaufen heb ik aardig onder de knie en conditioneel had ik me goed voorbereid op deze sportieve vakantie. De laatste dag pakten we de trein naar een plaats 20 km verderop om van daaruit terug te langlaufen. Eenmaal in de trein gezeten, schrok ik me kapot, want het laatste stuk ging flink omlaag het dal in. Dat betekende een klim op de ski’s… Na enige discussie besloot ik het er op te wagen. Onder de voorwaarde dat we zouden terug gaan als het te zwaar zou worden en dat ik mezelf halverwege mocht trakteren op een Wiener schnitzel met friet. De tocht verliep lekker. De helling was lang, maar voor ik het wist zat ik achter mijn beloning: een enorme schnitzel met een grote berg friet. Ha! Dat had ik verdiend…
Dit jaar hebben we dezelfde tocht nog eens gemaakt, ditmaal in een sneeuwstorm terwijl de langlaufloipes niet waren gespoord. Maar ach, wat kon mij dat schelen. Ik wist dat ik het kon en die Wiener Schnitzel halverwege… daar verheugde ik me uren op!
 
Troostvoer of beloningsmaaltijd?
Bij het fietsen in Andalusië wordt niet voldaan aan de criteria Acceptabel en Realistisch. Omdat de specifieke kenmerken van de etappe vooraf onvoldoende bekend waren, was deze (achteraf) niet acceptabel en niet realistisch. Met pijn, moeite en tegenzin, maar er zat niets anders op dan door te gaan om überhaupt nog iets te eten te krijgen, werd uiteindelijk het doel behaald. De beloning die hierop volgde, werd als gevolg hiervan niet ervaren als een werkelijke beloning maar als een troostmaaltijd.
Het langlaufen in Oostenrijk voldeed beter aan de criteria Acceptabel en Realistisch: de kenmerken van de etappe waren beter bekend (aantal kilometers, hoogteverschil, e.d.). Hierdoor was vooraf goed in te schatten of e.e.a. acceptabel en realistisch was. Doordat de beloning (de maaltijd) vooraf werd ‘onderhandeld’ als ruilmiddel voor de te leveren prestatie, werd deze bovendien ook echt ervaren als een beloning.
 
Stel geen doelen als ‘fietsen in Andalusië’
Het lijkt nu heel dom van mij dat ik ooit die fietstocht heb gemaakt zonder me vooraf precies af te vragen waar ik eigenlijk aan begon. Maar dagelijks spreken horden managers en medewerkers doelen af in de trant van: ‘fietsen in Andalusië’. De doelen worden niet bewust gekozen en vooraf is vaak onvoldoende bekend wat er precies nodig is om de doelen te bereiken. Als gevolg daarvan worden doelen afgesproken die achteraf bezien niet acceptabel (en te ambitieus) of realistisch zijn. Bovendien is vooraf vaak niet bekend welke beloning er tegenover staat wanneer de doelen behaald worden.
 
Dat is jammer, want er kunnen dan drie dingen gebeuren:
1. De medewerker doet niet erg zijn best, want hij gelooft er niet in dat hij het doel kan bereiken.
2. De medewerker werkt zich bijna over de kop uit angst het doel niet te bereiken. Als hij het doel niet behaalt raakt hij gedemotiveerd. Hij heeft immers keihard gewerkt zonder resultaat, terwijl hij vooraf ook wel wist dat hij het doel vermoedelijk niet ging halen.
3. De medewerker werkt zich bijna over de kop uit angst het doel niet te bereiken. Als hij het doel behaalt is hij alleen maar blij dat hij het ‘overleefd heeft’. Een beloning ziet hij meestal als ‘troost’ (‘dat mag ook wel na alle ontberingen die ik doorstaan heb’).
 
Waarom geen betere doelen stellen?
Hoe komt het nu, dat we met zijn allen nog steeds er niet in slagen om betere (SMART) doelen te stellen? Het beantwoorden van deze vraag laat ik graag aan u zelf over. Persoonlijk denk ik dat er verschillende oorzaken zijn en dat er daarom geen eensluidend antwoord te geven is.
Maar ik zou er graag voor willen pleiten dat managers en medewerker zich beiden wat meer bewust zijn van de valkuilen bij het maken van de jaarlijkse planningsafspraken. Voor het maken van afspraken zijn immers twee personen nodig en niet alleen de manager kan hiervoor verantwoordelijk worden gehouden.
 
 
Deze blog is ook geplaatst op: HR Praktijk in februari 2013.
op 27 februari 2013.

Copyright

© Van den Engel advies, 2013

20834 Hits
Myriam van den Engel

50 tinten beloning

Er gebeurt nogal wat in ‘Beloningland’. In veel bedrijven wordt beknibbeld op arbeidsvoorwaarden. Hoewel de 50 tinten beloningsalarissen gemiddeld nog gestegen zijn het afgelopen jaar, wordt er vaak wel gesneden in andere a rbeidsvoorwaarden. Hoewel sommige van de getroffen maatregelen voor bedrijven bittere noodzaak of verplichtingen zijn, zijn medewerkers in de regel niet blij. Omdat de arbeidsmarkt momenteel redelijk op slot zit is het voor bedrijven zaak om ook medewerkers gemotiveerd (of beter nog geëngageerd) te houden. Maar hoe doe je dat?
 
Wat is er gaande in beloningsland?
Bedrijven vragen medewerkers salaris of vakantiedagen in te leveren in ruil voor meer werkzekerheid. Op kleine schaal worden variabele beloning en bonussen ingeruild voor vast salaris. Een groot deel van de beroepsbevolking heeft te maken met lagere pensioenopbouw of –uitkeringen. Ook vanuit de wetgever ontstaat er druk: werkgevers betalen éénmalig een heffing van 16% over topsalarissen, managementbonussen van banken met staatssteun worden niet uitbetaald en salarissen van topfunctionarissen van (semi)publieke organisaties zijn strenger gemaximeerd. Medewerkers met lagere lonen houden door de verhoging van de eerste belastingschijf minder nettoloon over.
 
Wat vinden medewerkers?
Medewerkers zijn steeds individualistischer geworden. Ze hebben minder behoefte aan ‘gelijkheid’ en willen beloond worden voor de prestaties die zij leveren. Tegelijkertijd willen ze een arbeidsvoorwaardenpakket dat aansluit bij hun persoonlijke situatie of standpunten. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat zij graag hun werktijden flexibel willen invullen om werk en gezin te combineren. Maar het kan ook leiden tot een roep om meer ‘duurzame’ arbeidsvoorwaarden (People, Planet, Profit). Als gevolg van hun meer individuele beloningsbehoeften staan medewerkers open voor nieuwe vormen van belonen.
In de praktijk lijkt het arbeidsvoorwaardenpakket momenteel steeds kariger te worden. In een gezonde arbeidsmarkt was er een kans dat medewerkers voor betere arbeidsvoorwaarden van baan zouden wisselen. In de huidige economische situatie mopperen medewerkers in stilte, maar kiezen ze toch voor de zekerheid van hun huidige baan. Maar hun motivatie en betrokkenheid kan uiteindelijk gaan lijden onder een uitgekleed arbeidsvoorwaardenpakket.
 
50 tinten belonen de oplossing?
Het is van belang dat managers en werkgevers medewerkers gemotiveerd proberen te houden. Daarnaast is het van belang om ‘engagement’ op te bouwen met medewerkers zodat deze ook hun werk zo optimaal mogelijk uitvoeren. Een mogelijkheid om dit te doen is het inrichten van het arbeidsvoorwaardenpakket naar individuele behoeften van medewerkers.
Nu is het lastig om het iedereen binnen een organisatie naar de zin te maken. Voor je het weet is er sprake van ‘50 tinten beloning’ en raakt het beloningsbeleid volkomen op drift. Eén van de manieren om hiermee gestructureerd aan de slag te gaan is door gebruik te maken van drijfveren van medewerkers. Veel organisaties maken al gebruik van één van de vele systemen voor drijfveren-analyse. De meeste systemen kennen zes drijfveren: de intellectuele, de praktische, de esthetische, de sociale, de individualistische en de traditionalistische drijfveer. Wanneer je deze drijfveren koppelt aan beloningsvormen (in brede zin) zou je kunnen denken aan: 
   
Drijfveer Beloningsvormen
Intellectueel
‘ik   wil kennis’
Mogelijkheden   bieden kennis te vergroten (opleiding, cursus of training), kans geven kennis   te delen met anderen, onderzoeksproject laten leiden.
Praktisch
‘ik wil return on investment’
Belonen   van prestatie en resultaten bieden (traditionele beloning, zowel primair als   secundair), zekerheid bieden voor de toekomst (vast contract, pensioen, e.d.).
Esthetisch
‘ik   wil ervaren’
Kansen   bieden om nieuwe dingen te ervaren, kans bieden om harmonie te scheppen   tussen privéleven en werk, kans bieden om creativiteit te uiten.
Sociaal
‘ik   wil helpen’
Een   rol geven in het ondersteunen of coachen van collega’s, aansluiten bij   behoeften tot maatschappelijk verantwoord belonen (bv. gift aan goed doel   i.p.v. kerstpakket).
Individualistisch
‘ik wil invloed’
Promotiekansen   bieden, (project)leiderschap laten uitoefenen, mogelijkheid geven om macht, status   en uniciteit te tonen binnen en buiten het bedrijf.
Traditionalistisch
‘ik   wil een leidraad’
Mogelijkheid   bieden te werken volgens eigen principe, traditie of culturele waarde (door   aanpassen arbeidspatroon), kans geven om volgens een vast systeem te werken.
 
Arbeidsvoorwaarden op de schop?
Nu is het misschien niet het juiste moment om het arbeidsvoorwaardenbeleid helemaal op de schop te nemen. Hiermee zijn kosten gemoeid en bovendien is het een tijdrovende zaak waarover goed moet worden nagedacht. Daarnaast kennen veel bedrijven al keuzesystemen voor arbeidsvoorwaarden. Deze systemen komen niet volledig tegemoet aan alle drijfveren van medewerkers, maar hebben toch hun waarde bewezen. Die zet je ook niet zomaar overboord.
Waar ik hier voor zou willen pleiten is om voorlopig eens voorzichtig te beginnen met het verkennen van drijfveren van medewerkers tijdens de jaarlijkse startgesprekken. Per medewerker kan dan bekeken worden in hoeverre de bestaande beloning aansluit bij zijn of haar drijfveren. Zo niet, denk samen eens na over welke beloning beter zou aansluiten en maak hierover zo mogelijk afspraken.
Zo kom je misschien toch uit op 50 tinten beloning, maar wel op een gecontroleerde manier. En het mes snijdt aan twee kanten: het hoeft niet veel meer te kosten, maar levert veel op voor zowel medewerkers (meer passende beloning) als voor de organisatie (gemotiveerde en geëngageerde medewerkers).  

Copyright

© Van den Engel Advies, 2013

13008 Hits

Warning: Parameter 2 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Warning: Parameter 3 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Warning: Parameter 2 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Warning: Parameter 3 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Abonneren


Warning: Parameter 2 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Warning: Parameter 3 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Zoeken


Warning: Parameter 2 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Warning: Parameter 3 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Warning: Parameter 2 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Warning: Parameter 3 to modChrome_artblock() expected to be a reference, value given in /home/van-den-engel.nl/public_html/website_joomla_3.4/templates/artisteer_4_rechts_uitgelijnd/html/modules.php on line 36

Copyright © 2011. All Rights Reserved.